Член президиума генсовета «Деловой России», президент корпорации «ТехноНИКОЛЬ» Сергей Колесников:
Аналитики издания Market Watch поставили нашу страну в мировом рейтинге производительности труда на третье место с конца. Хуже дела обстоят только в Мексике и Коста-Рике. Россияне работают много, но неэффективно.
Наша компания периодически проводит круглые столы и вебинары, и я рассказываю предпринимателям, как можно повысить производительность труда в бизнесе. Выступая на публике, я понял, что большинство моих слушателей волнует всего лишь несколько вопросов. Регулярно спрашивают следующее.
С чего начать внедрение инструментов повышения производительности труда?
Я не сторонник радикальных мер — когда руководитель собирает подчинённых и объявляет, что с понедельника вся компания будет жить по новым правилам. В организации такой подход может вызвать хаос и неприязнь со стороны коллектива.
Начинайте с простых шагов. Выберите один бизнес-процесс, который будет несложно проанализировать: производство конкретного товара, подготовку отчёта для клиента или доставку продукции из точки А в точку Б.
Затем постройте карту потока создания ценности, которая опишет ваше текущее состояние. В рамках схемы подробно зафиксируйте все этапы с участниками и затрачиваемым временем.
Далее определите слабые места в процессе, которые съедают ваши ресурсы.
Сформируйте график мероприятий по переходу от текущего положения к желаемому, в котором будут устранены выявленные проблемы, и начните его реализовывать. Постепенно охватывайте новым подходом всё большее количество процессов.
Что предпринять, если подчинённые не заинтересованы в изменениях?
Руководитель сходил на модный семинар, прочитал популярную книгу по бережливому производству и озадачил своих сотрудников: потребовал изменить их подходы и отношение к работе. Если при этом сам начальник считает, что меняться не обязан, ничего не получится.
Любые преобразования идут от руководителя. Он должен быть их идейным вдохновителем, главным примером того, что новые инструменты приведут всю команду к успеху.
Нельзя относиться к своим подчинённым как к винтикам в большой машине. Каждый сотрудник должен понимать, что хорошего лично ему принесут предлагаемые изменения.
Пустыми лозунгами и красивыми словами мотивацию не создашь. Можно предложить материальное поощрение или карьерные перспективы. В нашей компании есть примеры, когда работники приходили на завод слесарями или охранниками, а уже через пару лет становились директорами новых предприятий.
В компании существует установленный фонд оплаты труда. Изменить его невозможно. Что можно сделать в таком случае для мотивации персонала?
Здесь два пути. Первый — это изменение подходов к материальной мотивации. А именно — уход от фиксированной зарплаты, которая не зависит от достижения определённых целевых показателей. И второй путь — нематериальные стимулы: перспективы роста для инициативных сотрудников и соревнования с призами.
В «Технониколь» — тарифно-премиальная система оплаты труда. Каждый сотрудник вне зависимости от занимаемой должности ежемесячно получает определённую заработную плату. Помимо этого, есть доплаты, которые зависят от его KPI. Производственным и складским работникам премии выплачиваются раз в месяц, а руководящему составу — раз в год.
В нашей компании особой популярностью пользуется производственное соревнование «Гонка за лидером». Победители едут учиться за рубеж. Недавно группа наших сотрудников побывала в Португалии.
Методы нематериальной мотивации эффективны всегда. Можете не верить, но классические доски почёта работают! Главное — не подменять ими адекватный уровень зарплат и комфортные условия труда.
Все ли предлагаемые международными экспертами и западными компаниями инструменты работают в нашей стране?
На мой взгляд, вопрос не в инструментах, а в менеджменте. Менеджер с хорошим образованием и компетенциями может разобраться, поможет ли ему тот или иной инструмент повышения эффективности.
К сожалению, нет универсальных подходов. Всегда придётся действовать методом проб и ошибок. Важно постоянно осуществлять анализ ситуации и успеть вовремя признать, что какой-то инструмент именно в вашей компании оказался неудачным выбором.
Мешает ли русский менталитет эффективной работе?
Считается, что наши соотечественники плохо уживаются с установленными стандартами и не могут выпускать продукцию стабильно высокого качества. Но мы в «Технониколь» демонстрируем производительность труда на уровне самых эффективных международных компаний. А значит, это под силу и вам. Всё зависит от усилий, упорства и заинтересованности как боссов, так и персонала.
Важно понимать, что повышение производительности труда не предполагает проведения одномоментной кампании, плоды которой вы будете пожинать долгие годы. Это философия, в основе которой лежит постоянное развитие, улучшение и совершенствование.
Сколько времени пройдёт, прежде чем внедряемые инструменты подействуют?
Первые результаты стоит ждать через 6–12 месяцев. Это время требуется, чтобы проанализировать текущее положение дел, разработать план реформ, начать их внедрение, которое и повлечёт за собой изменения.
Подвижки в мировоззрении сотрудников и значительные улучшения в плане повышения эффективности наступают примерно через три года. Они становятся частью корпоративной культуры. Например, все производственные рабочие будут надевать каски не потому, что накажут, а потому, что они сами этого захотят, так как понимают, что это их жизнь.
